Uozzammericannau (ossia, come salvare la sanità secondo Harward)

A me quelli di Harvard mi fanno morire. Ogni tanto vien fuori uno studio con il loro marchio di fabbrica e allora tutti a fare ooohhhh, come i bambini della canzone di Povia: mentre, nella realtà quotidiana di noi poracci, tutto era chiaro da un bel po’ di tempo (la causa di questa discrepanza tra ciò che il poraccio comprende in largo anticipo sul decisore e ciò che il decisore pensa quando fa ooohhh la spiegano benissimo Bob Kaplan e Robert Haas nel loro articolo How not to cut health costs, pubblicato sulla rivista Harvard Business Review, di cui Mauro Quattrone, un consulente direzionale forecast & planning management – che detto così suona tanto di supercazzola prenaturata e manco voglio sapere in italiano come si traduce – ci riassume i punti cruciali su quotidianosanità.it del 28 febbraio ultimo scorso. Ci torneremo a fine chiacchierata, se sopravviverò al profluvio di inglesismi che impestano l’articolo, pure interessante, che oscillano tra il benchmarking e il supporto back-office).

La premessa, che tutti noi conosciamo bene, è che in sanità (ma anche altrove, pare) si risparmia tagliando: le sforbiciate criminali di Monti, a cui speriamo che la storia renda giustizia nel modo in cui può ottenerla un imputato di reati contro l’umanità, hanno evidentemente lasciato il segno nelle menti più impressionabili. Ma non demordo: quando cerco di dimostrare dati alla mano ad amici cari, molto intelligenti e pure del suo stesso ramo lavorativo i danni che ha prodotto questa strategia economica apparentemente suicida, ma in realtà funzionale ad altri crudeli obiettivi, mi sento dire immancabilmente: Pensa se non ci fosse stato lui adesso come saremmo messi (io spero sempre che la frase preveda una maiuscola in più, ossia: Pensa se non ci fosse stato lui come saremmo Messi, nel senso che saremmo tutti ricchi come il noto Pallone d’oro, ma non ne sono tanto sicuro).

Gli harvardiani, tuttavia, hanno la ricetta: che si articola in cinque punti.

Punto 1: non bisogna tagliare il personale di supporto. Il quale, dicono i saggi, rappresenta i due terzi delle risorse e costa proporzionalmente. Ecco allora che il decisore pensa: se taglio parte di questo personale riduco le spese. Peccato però che il personale di supporto non possa essere tagliato oltre un certo limite, perché se in Radiologia togli il personale allo sportello di accettazione (il front-desk) o quello dedicato all’archiviazione dei dati (il back-office) bisogna che qualcun altro svolga quel lavoro. A chi lo facciamo fare? Al tecnico di Radiologia? Agli infermieri professionali? Al medico radiologo? Insomma, capite bene che se si taglia sul personale di supporto ci sarà una conseguenza assolutamente imprevedibile: che il loro lavoro dovrà farlo qualcun altro, preso ovviamente dal personale sanitario. Il che si traduce in minor tempo dedicato alle cure sanitarie, che dovrebbero rappresentare la loro priorità, pazienti infelici e sanitari frustrati. Insomma, un successone.

Punto 2: è un errore non investire in spazi strutturali e attrezzature. Facciamo un esempio: ipotizziamo che nel mio reparto debba essere installata una risonanza magnetica da 7 tesla (magari fosse, ma lasciatemi sognare in pace). Ipotizziamo che il decisore, in un impeto di follia sforbiciatrice, decida che quella macchina nel mio reparto è inutile perché il bacino di utenza è piccolo, la zona pullula di privati con risonanze da 7 tesla e i bilanci ospedalieri sono in rosso; e disponga di soprassedere all’acquisto. Bene, i saggi di Harvard ci dicono che non investire in spazi e tecnologia è controproducente, perché il costo dell’inattività del personale sanitario che avrebbe dovuto afferire alla nuova risonanza rischia di essere maggiore rispetto al risparmio legato alla diminuzione dell’investimento stesso. Insomma, una fregatura che rimane tale anche se la si guarda al contrario: acquistare un’apparecchiatura nuova e non dotarla di personale che la faccia funzionare al massimo delle potenzialità. Aiuto.

Punto 3: fate attenzione a ridurre troppo i costi dei materiali. E qui c’è da ridere a crepapelle: in un periodo in cui tutti i decisori spingono per i centri unici di acquisto, allo scopo di livellare in basso i prezzi, bisognerebbe ricordare che il prezzo minore raramente è associato alla qualità migliore e che sia il cliente interno (il sanitario) che il cliente esterno (il paziente) potrebbero non essere soddisfatti della medesima. Noi radiologi ne sappiamo qualcosa: quante volte ci hanno messe alle strette per le gare regionale dei mezzi di contrasto, per dire, dimenticando che ogni molecola ha le sue peculiarità e che rientra nel diritto del medico la scelta del farmaco più adatto e nel diritto del paziente l’essere sottoposto alle cure più adeguate? Insomma, alla fine il rischio è che la prestazione sanitaria sia inadeguata: e debba essere ripetuta o integrata, con costi aggiuntivi di cui avremmo fatto volentieri a meno.

Punto 4: chi ha detto che far numero è sempre cosa buona e giusta? Il guaio della sanità del terzo millennio è che qualche furbone, dopo un caffé mattutino parecchio amaro, deve aver pensato che fosse una buona idea importare nella gestione sanitaria i modelli tipici della produttività industriale: in poche parole, più produci e più sei efficiente. Invece sembra evidente anche a un bambino di sette anni che la produttività di un radiologo, ma anche del paramedico con cui fa squadra, non può essere espressa dal numero delle TC eseguite nell’anno solare: il vero indicatore di efficacia non è la quantità delle cure erogate ma la loro qualità, dunque l’impatto che hanno avuto sulla salute dei pazienti (che, se ben curati, magari non hanno bisogno di accedere nuovamente alle strutture sanitarie dalle quali sono appena, e faticosamente, venuti fuori). Inutile sottolineare come una buona educazione sanitaria, magari ficcata a forza nella capoccia dei futuri cittadini fin dalle scuole elementari, potrebbe ottenere risultati fenomenali: la prevenzione delle malattie non se la sono di certo inventata i dottori di Harvard. E’ chiaro che questo punto di vista si scontra con la politica scriteriata del decisore: svuotare i tabacchini di sigarette e i discount di alcolici di pessima qualità potrebbe in effetti creargli qualche piccolo problema esistenziale. Meglio far ammalare le persone con veleni istituzionalizzati e poi spendere cifre inverosimili per cercare di curarle. Si, in effetti questa strategia mi sembra molto più sensata.

Punto 5: minchia, il benchmark. Pare che in tutto il mondo industrializzato sia parecchio difficile standardizzare, in relazione alla spesa, i processi clinici che si svolgono in una struttura sanitaria. In sostanza ogni operatore fa di testa sua, anche nell’ambito dello stesso reparto o servizio, e i costi di questa variabilità individuale decollano e possono arrivare fino al 30%. Ecco che casca l’asino: visto a che servivano i primari, specie ormai in estinzione, qualora scelti con oculatezza e in base alle loro caratteristiche professionali e personali (e non in base a tutt’altri criteri, poco edificanti)? Servivano proprio a questo: a ridurre le fluttuazioni, a orientare e uniformare le prestazioni cliniche dei collaboratori, a ottimizzare i rapporti dentro e fuori dal reparto che guidano.

Conclusioni: il nostro brillante consulente direzionale forecast & planning management afferma che l’unico modo sostenibile per ridurre i costi è, testualmente, iniziare un’analisi approfondita dei processi attualmente utilizzati per il trattamento doti ogni condizione medica. Traduzione? Medici (da cui ce lo aspettiamo) e amministratori (che sovente ci deludono, anche ad altisssssimi livelli direzionali) dovrebbero conoscere come le loro tasche tutti i costi sostenuti per un ciclo completo di cure. Altrimenti succede l’irreparabile: dopo aver tagliato tutto il tagliabile il bilancio di fine anno dell’azienda può anche essere meno rosso del solito, ma si tratta di un risparmio apparente che nel tempo tende ad annullarsi o addirittura a convertirsi in perdita. Però voi mi direte: e chi se ne frega? Dei danni che un decisore produce durante il suo mandato risponderà un altro decisore, che nel frattempo gli è succeduto; e così via. Fino all’avvento del nuovo Monti: quello che scenderà dal cielo su nubi di fuoco, armato di cesoie divine, e ci condurrà all’Armageddon. Dove sarà solo pianto e stridor di denti.

La canzone della clip è Be lonely, di Mario Biondi, tratto dall’album If (2009). Atmosfera musicale quantomai adatta per sdrammatizzare la fine del mondo, così come l’abbiamo conosciuto noi, i nostri padri e i nostri nonni.

One Response to “Uozzammericannau (ossia, come salvare la sanità secondo Harward)”

  1. giosi ha detto:

    Tutto ciò può essere riassunto da quanto sosteneva quel saggio di mio nonno, chi più spende, meno spande.

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